Об авторах
В настоящее время Карлос Гон является президентом — генеральным директором компании «Ниссан». В 2005 году он должен сменить Луи Швейцера на посту руководителя «Рено», одновременно оставаясь руководителем «Ниссан». Карлос Гон проживает в Токио.
Филипп Риэ, автор вышедшей в 1998 году в издательстве Grasset книги «Кризис, который идет из Азии», возглавлял до 2003 года бюро агентства «Франс Пресс» в Токио. В настоящее время возглавляет бюро агентства в Брюсселе.
О книге
В марте 1999 года компания «Ниссан Моторс» (Nissan Motors) представляла собой тяжело больное звено японской экономики. Отягощенная огромными долгами, компания была обречена на неминуемую смерть. Когда Карлос Гон, выступая от имени компании «Рено» (Renault), которая к тому времени приобрела 38,5% капитала «Ниссана» (Nissan), пообещал, что возродит «Ниссан» за три года, это заявление не вызвало доверия. И каков же результат? За рекордно короткий срок «Ниссан» превратился в одну из самых прибыльных автомобилестроительных компаний мира! Каким образом подобное чудо стало возможным? Каким образом компания, слывущая столь же закрытой и непроницаемой, как и сама Япония, смогла открыться для новых методов управления? Каким образом возможна интеграция в столь специфической стране? Что такое управление без границ?
В этой книге, написанной в соавторстве с журналистом Филиппом Риэ, рассказывается не только о спасении компании «Ниссан». В ней как бы изнутри описывается жизненный путь неординарного человека, которому вскоре предстоит возглавить Альянс «Рено Ниссан». Процесс глобализации откроется перед нами с совершенно неизвестной стороны. Этот окутанный завесой тайны человек впервые рассказывает о себе. Мы познакомимся с человеком, родившимся в Бразилии в семье выходцев из Ливана, получившим политехническое образование во французских вузах, владеющим португальским, арабским и английским языками. Узнаем, как он попал в Клермон Ферран, сумел приобрести доверие владельцев компании «Мишлен» (Michelin), был направлен в США, где он возглавил местное подразделение «Мишлен», и, наконец, оказался в охваченном кризисом Токио. «Нет пределов тому, что мы можем сделать», — любит он повторять. В этой книге описывается одна из тысяч поучительных историй успеха.
Введение
В самом сердце делового района Токио Отемачи находится здание Кейданрен Кайкан — святая святых японского капитализма. В нем расположилось одно из самых могущественных предпринимательских объединений в мире. Крупнейшие японские компании образовали совместно с государственной бюрократией и политиками из консервативной Либерально демократической партии так называемый «железный треугольник», который правит Японией со времени окончания американской оккупации в начале 50 х годов.
Само место, в котором 27 марта 1999 года происходило описываемое событие, — большой зал в Кейданрен Кайкан — усиливало неординарность происходящего. В этот день было сделано официальное объявление о прибытии иностранного спасителя красы и гордости японской промышленности «Ниссан Мотор Компани Лимитед» (Nissan Motor Company Limited) — второй по величине компании в автомобилестроительной промышленности Японии, которая, в свою очередь, является второй в мире автомобильной державой после США. Даже будучи тяжело больным, «Ниссан» оставался промышленным гигантом: 140 000 наемных работников, около полумиллиона занятых на смежных предприятиях и на предприятиях-поставщиках, оборот, превышающий 1% валового внутреннего продукта страны. Всемирная корпорация, владеющая заводами в США, Мексике, Европе, Азии, производственными и торговыми филиалами и отделениями на всех пяти континентах. Торговая марка, известная от Аляски до Огненной Земли и от Нордкапа до мыса Доброй Надежды, одно из тех имен, благодаря которым японская промышленная империя стала неотъемлемой частью повседневной жизни обитателей планеты. Слово «Nissan» — это аббревиатура от «Nihon Sangyo», что буквально означает «японская промышленность». А сам «Ниссан» — одна из непременных составляющих японской истории и японского духа.
Дата 27 марта была выбрана отнюдь не случайно. Ведь 31 марта в японских компаниях завершался очередной финансовый год, начавшийся 1 апреля предыдущего года. Для «Ниссана» это был седьмой по счету год огромных финансовых потерь.
Еще пятнадцать лет тому назад в книге Дэвида Халберстема «The Reckoning» «Ниссан» представал самураем новейшей истории, осмелившимся бросить вызов Детройту на его территории. Сейчас же «Ниссан» стоял на грани банкротства. Сгибаясь под тяжестью долгов, не имея возможности остановить продолжающееся уже 26 лет сокращение своей доли на внутреннем рынке Японии, компания стояла перед выбором: остановить выпуск продукции в расчете на маловероятную поддержку японского государства или призвать на помощь «благородного рыцаря» из далеких стран. Размышляя в течение долгих месяцев и постоянно держа в голове дату 31 марта 1999 года, руководство «Ниссана» выбрало второе. Но имя иностранного партнера было озвучено лишь в самый последний момент. И сказать, что оно всех удивило, — значит, ничего не сказать.
Давид против Голиафа
Как вы сказали? «Рено»? В мире автомобилестроения эта компания много лет считалась гадким утенком. За пределами Франции эту государственную компанию, недавно приватизированную, но в которой государство по прежнему оставалось крупнейшим акционером, постоянно преследовали неудачи. Сначала был недолгий успех с маленьким седаном «Дофин» на американском рынке, затем, опять же в США — фиаско с приобретением компании AMC (American Motor Company), на которую были выброшены миллиарды франков, после чего ее перепродали компании «Крайслер» (Chrysler Motor Corporation). А недавний провал проекта слияния с «Вольво» (Volvo Car), казалось, предопределил судьбу компании с типичной историей государственного предприятия, слишком зависящей от своего внутреннего рынка и, несомненно, обреченной потерять самостоятельность под напором мощных процессов концентрации, ломающих устоявшуюся структуру мирового автомобилестроения. В самом деле, главным фаворитом в борьбе за установление контроля над «Ниссаном» был новый гигант мировой автомобильной промышленности, появившийся в результате смелого трансатлантического слияния компаний «Даймлер-Бенц» (Daimler Benz AG) и «Крайслер».
Поглотив одного из участников Большой детройтской тройки, правда самого маленького из них и имеющего к тому же бурное прошлое, штуттгартский «кайзер» Юрген Шремпп обратил свой взор на Азию. С формальной точки зрения соперничество между «Рено» и «Даймлер Крайслер» за симпатии руководителей «Ниссана» походило на борьбу Давида с Голиафом. Акции германо американской группы котируются на биржах Франкфурта и Нью Йорка, и в целом она в десять раз богаче своего французского конкурента. Для японцев, стоящих перед перспективой потери независимости, пожалуй, психологически легче было бы продаться немцам. Германия как-никак была единственной страной, на равных торгующей автомобилями с Японией ввиду особой привлекательности для японских потребителей «мерседесов», «ауди», «фольксвагенов» и «БМВ». На немецкие марки приходилось две трети всех автомобилей, импортировавшихся в Японию, в то время как продажи «Рено» в Японии в 1998 году не достигли и трех тысяч автомобилей. Наконец, «Даймлер Крайслер», крупнейший в мире производитель грузовых автомобилей, выпускаемых под торговыми марками «Mercedes» и «Freightliner», в глазах руководителей «Ниссана» мог выглядеть надежным спасителем дочерней компании «Ниссан Дизель» (Nissan Diesel), занимающейся выпуском крупнотоннажных грузовых автомобилей, дела в которой шли еще хуже, чем в головном предприятии.
Но, как в библейской легенде, французам удалось извлечь преимущество из своих малых размеров и относительной бедности. Решение о вступлении в переговоры с «Ниссаном» было принято по зрелом размышлении. Болезненно пережив неудачную попытку слияния с «Вольво», Луи Швейцер понял, что необходимо расширить горизонты. После преобразования «Рено» в частное предприятие и открытия нового «фронта» в Турции подразделение международного сотрудничества «Рено», возглавляемое ветераном компании Жоржем Дуэном, получило задание исследовать Азию с целью поиска возможных альянсов. Курс был взят на Страну восходящего солнца.
Кризис «Japan Inc.»
Внешне вся японская автомобильная промышленность выглядит мощной и агрессивной. Но в действительности она очень неоднородна. Конечно, имеется, например, «Тойота» (Toyota), вышедшая на третье место в мире и сделавшая, по всеобщему признанию, свой производственный процесс «машиной, которая изменила мир». Компания из города Нагои контролирует более 40% японского рынка и протянула щупальца по всей планете, опираясь на свою сокрушительную финансовую мощь. В отличной форме находится и «Хонда Мотор» (Honda Motor), которая превращается во вторую по величине японскую автомобилестроительную компанию. Будучи предприятием инженеров, «Хонда» сумела обновить дизайн автомобилей, привлечь молодых покупателей и сделать американский рынок оплотом высокой доходности. Полностью уверенная в себе и в своем будущем, «Хонда» больше всего озабочена сохранением своей независимости. Все же остальные производители автомобилей в полной мере испытали на себе негативные последствия так называемого «потерянного десятилетия», точкой отсчета которого явился обвальный кризис, случившийся в 1990 году и погасивший спекулятивную волну 80 х годов. В результате «Мазда» (Mazda) перешла под контроль американского «Форда». Более мелкие производители — «Исудзу» (Isuzu), «Фуджи Хэви» (Fuji Heavy — торговая марка «Субару») и «Судзуки» (Suzuki) — укрылись под крылом крупнейшего мирового производителя «Дженерал Моторс» (General Motors). «Дайхацу» (Daihatsu), выпускающая исключительно «мини автомобили», столь типичные для японских дорог, вошла в состав империи «Тойота». Остаются «Мицубиси Мотор» (Mitsubishi Motor Corporation — MMC) и «Ниссан».
Дела у ММС, входящей в состав холдинга «Мицубиси», шли так же, как и у «Ниссана», если не хуже. Но у «Мицубиси» очень концентрированная структура акционерного капитала, в котором доминируют два «тяжеловеса» семейства «Мицубиси»: торговый дом Mitsubishi Corporation, флагман всего конгломерата, и Mitsubishi Heavy Industries (MHI), колосс тяжелой промышленности. Как признался Луи Швейцер автору этих строк, «вести переговоры с ММС означало попытку договориться со всем конгломератом, тогда как в случае с „Ниссаном“ требовалось лишь заручиться согласием руководства компании».
Здесь мы подходим к тому, что когда то составляло силу капитализма японского типа, а впоследствии стало его ахиллесовой пятой. Похоже, что судьба «Ниссана» была предрешена осенью 1997 года, в разгар паники, вызванной его финансовым положением, когда президент банка Fuji заявил, что он не будет заниматься спасением финансовой корпорации Yamaichi Securities, хотя она и входила в состав «кейрецу» Fuyo, группировавшейся вокруг его банка. «Ниссан» также входил в эту группировку, которая хотя и была не столь однородной, как конгломераты Mitsubishi, Mitsui или Sumitomo, но тем не менее входившие в ее состав компании имели общую историю и взаимные обязательства. Банкротство Yamaichi, одной из четырех крупнейших финансовых компаний Японии, и последовавший за ним крах банка Takugin наглядно продемонстрировали общий упадок всей японской финансовой системы. Дело в том, что в течение периода всеобщего увлечения спекуляцией недвижимостью так и не удалось найти приемлемого решения проблемы возврата необеспеченных кредитов, в результате чего невозвращение кредитов приобрело лавинообразный характер. Крупнейшие кредитно финансовые учреждения Японии фактически оказались не в состоянии выполнять свои прямые функции по отношению к предприятиям страны. Недостаточное развитие рынка капиталов делало японские предприятия практически полностью зависимыми от финансирования со стороны банков. Малейшие ограничения кредитов или отказы от кредитования предопределяли судьбу предприятий. В разгар кризиса 1997–1998 гг. банки в обмен на обещанное пополнение их капиталов за счет средств государственных фондов были вынуждены начать приводить в порядок свои балансы. Для многих более или менее платежеспособных должников приближался момент истины. С точки зрения истории вопроса «Ниссан» мог рассчитывать на поддержку двух крупных банков, в свое время сыгравших ключевую роль в возрождении и экспансии всей японской экономики: коммерческого банка Fuji и в особенности IBJ (Industrial Bank of Japan), наиболее крупного из трех банков, занимающихся долгосрочным кредитованием. IBJ был тесно связан со всеми сторонами жизни «Ниссана». Он не только подпитывал «Ниссан» деньгами, но и направлял в тяжелые для компании моменты своих ведущих специалистов для работы в ее руководящих органах. Применительно к японской модели экономического роста такая практика была вполне обычной. Но и у самого IBJ дела шли из рук вон плохо. Он стоял на грани банкротства и национализации и едва не разделил судьбу двух своих главных конкурентов — LTCB (Long Term Credit Bank of Japan) и NCB (Nippon Credit Bank). Спасти банк помогло лишь слияние, в результате которого возникла группа Mizuho. В начале 1999 года слияние еще только готовилось, но для руководителей «Ниссана» все уже было ясно: компании следовало искать другие пути для своего спасения.
А что же японское правительство? Национализация не является обычной практикой в Японии, где воздействие государства на экономические процессы, опирающееся на огромную мощь государственной бюрократии, реализуется широкомасштабно, но по другим каналам. В Японии оперирование деньгами налогоплательщиков трудно себе представить, даже если речь идет об оказании помощи банку, поскольку даже так называемые «системные» риски могут вызвать банкротство кредитного учреждения. В отношении же промышленных предприятий вопросы предоставления государственных финансовых средств даже не рассматриваются.
Мог ли «Ниссан» рассчитывать на помощь со стороны какого нибудь своего, японского, соперника? В истории японской автомобилестроительной промышленности, как и в промышленности других крупных индустриально развитых стран, были случаи сближения конкурирующих компаний. Сам «Ниссан» в 60 е годы поглотил компанию Prince Motor. «Тойота» устанавливает все более плотный контроль над производителем мини автомобилей «Дайхацу», а также присоединила к себе производителя тяжелых грузовиков «Хино» (Hino), бывшего японского партнера «Рено», выпускавшего в послевоенный период более 50 000 автомобилей в год. Тем не менее на поставленный выше вопрос можно категорически ответить: нет! Во первых, кандидатов на присоединение к себе компании «Ниссан» в Японии мало. Таковых только два: «Тойота» и «Хонда». Объединить «Ниссан» и «Хонду», вторую и третью по величине японские компании? Это все равно, что поженить карпа и кролика! Если же говорить о слиянии с «Тойотой», что, кстати, гиганту из Нагои обошлось бы в малую толику его огромных финансовых резервов, то это то же самое, что попросить 140 000 работников «Ниссана» сделать себе коллективное харакири. Все последние десятилетия «Ниссан» жил мечтой догнать «Тойоту», а в последние годы он с горечью наблюдал, как эта задача становится невыполнимой. Эта гонка преследования в конечном счете явилась главной причиной схода «Ниссана» с дистанции, поскольку он не столько «раскручивал» собственную марку, сколько копировал то, что делал его главный конкурент.
Объективная необходимость заставила «Ниссан» искать иностранного партнера. Случай свел его с идеальным союзником — «Рено». Это своего рода везение, и о нем следует сказать особо.
Обоюдная выгода
«Рено» — это небольшая с финансовой и коммерческой точек зрения компания, и к тому же «слишком» европейская. Она стала еще более уязвимой после слияния «Даймлера» с «Крайслером», которое было воспринято как начало войны за новый передел собственности в отрасли. Начиная с этого момента, по мнению аналитиков, выживание компании — производителя автомобилей стало возможным лишь при годовом объеме выпуска не менее 4 миллионов автомобилей. До таких показателей «Рено» было далеко. Разумеется, позиции компании были неплохи благодаря очень высокой доле (44,4%) французского государства в ее акционерном капитале. Но это было похоже на линию Мажино, то есть давало возможности обороны, которые в любой момент могли быть исчерпаны. Французское государство более не собиралось оставаться акционером компании, действующей в крайне конкурентной отрасли. Чтобы по-прежнему быть хозяином своей судьбы, «Рено» следовало расти, и расти быстро.
Как показали результаты исследований, проведенных подразделением международного сотрудничества «Рено», для обеспечения быстрого роста компании требовался партнер в Азии, а в Азии идеальным партнером был «Ниссан». С точки зрения географии взаимная дополняемость была практически идеальной. «Рено» располагает мощными позициями в Европе, в то время как у «Ниссана», несмотря на наличие больших производственных мощностей в Сандерленде, на северо восточном побережье Англии, весьма скромная доля на европейском рынке по сравнению с другими японскими автомобилестроительными компаниями. У «Ниссана» сильны позиции в Японии и Азии, где «Рено» представлен весьма условно. «Рено» активно наращивает продажи на юге американского континента, в то время как «Ниссан» хорошо представлен в Мексике. Наконец, «Ниссан» довел годовой объем продаж до 700 000 автомобилей на североамериканском рынке, с которого «Рено» пришлось бесславно уйти после неудачи с АМС.
Слияние разнообразных возможностей и сильных сторон каждого из партнеров также могло бы дать мощный кумулятивный эффект. «Ниссан» располагал первоклассной инженерной базой, особенно в области двигателей и трансмиссий, и, как и положено японцам, был очень силен в вопросах управления производственными процессами и решении проблем качества. «Рено» имел сильные позиции в таких областях, в которых «Ниссан» не блистал: в инновациях концептуальных разработок, оригинальности дизайна, закупках, маркетинге, развитии модельного ряда и финансовом управлении.
Процесс ухаживания
Оставалось лишь убедить «Ниссан» надеть на палец обручальное кольцо. Из трех возможных претендентов «Рено» был наименее мощным, наиболее бедным и наименее престижным. Помимо компании «Даймлер Крайслер», приглашенной первой для обсуждения вопросов спасения «Ниссан Дизель», президент «Ниссана» Йошикадзу Ханава привлек к переговорам также американского гиганта — «Форда». Но «Форд» совместно с «Маздой» уже располагал производственными мощностями в Японии и в Азии. К тому же второй по величине американской компании в этот момент предстояло «переварить» новые приобретения в Европе, в частности «Вольво». Джек Нассер, руководитель «Форда», не объявил Ханаве о полном отказе от переговоров, но и не выказал большого энтузиазма. «Даймлер Крайслер» поднял планку своих требований очень высоко: участие в капитале на уровне более 50% и полная передача управления в его руки. Со своей стороны, Луи Швейцер и его команда, которых заметно отрезвила история с «Вольво», предложили гораздо более мягкий подход. Они не настаивали ни на чем эксклюзивном, но предложили «запустить» крупномасштабный процесс оценки перспектив и возможностей, в который предлагалось вовлечь более чем по сто человек с каждой стороны. В течение долгих месяцев представители «Ниссана» и «Рено» обсуждали общие отраслевые вопросы, платформы, двигатели, модели, совместную стратегию, вопросы технической и географической дополняемости. Все это делалось для того, чтобы лучше узнать и оценить друг друга. Финансовые вопросы обсуждались гораздо позже. Чем дальше продвигались переговоры, тем яснее становилось, что союз двух компаний близок к идеалу. В ходе секретных переговоров на высшем уровне между Швейцером и Ханавой выпускник Национальной школы управления и бывший студент Токийского университета отлично поняли друг друга. В ноябре 1998 года Луи Швейцер выложил свой козырь. Карлос Гон, второй по рангу руководитель «Рено», которого два года назад переманили из компании «Мишлен», приехал в Токио, чтобы представить исполнительному комитету «Ниссана» так называемый план «20 миллиардов», благодаря которому «Рено» после трудного 1996 года сделал решительный рывок вперед. Все присутствовавшие на этом докладе подтверждают, что это оказало большое влияние на дальнейший ход переговоров. Уверенность Луи Швейцера в том, что Карлос Гон является именно тем человеком, который нужен, отныне стал разделять и Ханава. Руководители «Ниссана» дрогнули, но еще не были готовы заключить союз. Они продолжали надеяться на соглашение с компанией «Даймлер Крайслер» и не прерывали контактов с «Фордом».
Партия, начатая летом 1998 года, была завершена в течение нескольких недель между серединой февраля и концом марта 1999 года. К этому времени окончательно вышел из игры «Даймлер Крайслер». Ввязавшись в процесс слияния с «Крайслером», который оказался тяжелее, чем это виделось изначально, Юрген Шремпп не смог убедить американских представителей в своем административном совете в необходимости использовать эту уникальную возможность. Честно придерживаясь принципа «слияния равных», который впоследствии он назвал «приманкой», Шремпп отказался действовать с позиции силы. Для «Рено» все это оказалось удачей века, представившейся на пороге нового тысячелетия. Но этой удачей надо было еще суметь воспользоваться. В данном случае это означало суметь убедить главного акционера — французское государство.
Главный акционер оказался на высоте
Луи Швейцер хорошо подготовился к обсуждению вопроса с главным акционером. Понеся тяжелые финансовые потери в 1996 году, «Рено» сумел быстро выправить положение и уже в следующем году стать прибыльным предприятием. У компании нет долгов, у нее здоровые финансы, широкая гамма продукции, в составе которой особенно выделяется «Сценик» — первый однообъемник, ставший «звездой» на европейских рынках. Экспансия в Турцию и в Меркосур (Бразилия) была полностью профинансирована. «Рено» омолодил свои кадры и полагает, что с имеющимися работниками можно замахнуться на осуществление японского проекта. Швейцер подготовил все эти аргументы для того, чтобы убедить своего главного акционера. Представился исторический шанс обеспечить будущее компании в долгосрочной перспективе путем изменения масштабов и географии ее деятельности, увеличения технологического потенциала и финансовых возможностей. Определенный риск имел место, но он был просчитан и не столь велик, как риск, связанный с пассивным созерцанием происходящих в отрасли процессов глобального передела собственности. Однако как акционер промышленных компаний французское государство никогда не отличалось ни прозорливостью, ни смелостью — и это еще мягко сказано. Концепция государственной политики всегда была противоречива: с одной стороны, признавалось, что, действуя в конкурентной среде, государственные компании должны обладать такой же управленческой свободой, как и их частные соперники, но одновременно от них требовали социальной и политической «ответственности». При этом само государство вело себя безответственно в отношении благополучия компаний, например, когда допускало или поощряло крайне рискованные стратегии банка «Креди Лионе» и компании «Франс Телеком». Наконец, хотя это и не стало системой, прослеживается определенная тенденция использовать государственную собственность в политических целях, интегрировать руководящие должности в государственных компаниях в специфическую французскую систему «перелезания из одной шкуры в другую», что наблюдается каждый раз при очередной смене власти. Правда, Луи Швейцеру хорошо знаком этот мир. Долгие годы он возглавлял секретариат Лорана Фабиуса в министерстве финансов, затем в министерстве промышленности и, наконец, в правительстве Франции. Руководитель «Рено» не социалист, но он «сочувствует» левым. Он на «ты» со многими высокопоставленными чиновниками действующего правительства, министрами и советниками, получил такое же, как и они, образование и вошел в активную жизнь через ту же самую дверь: Национальную школу высших административных кадров, точно так же, как и премьер министр Лионель Жоспен. Как и положено в таких случаях, представленные Швейцером предложения должны были рассматриваться на самом высоком уровне, и рассматриваться благосклонно. В данном случае государство акционер сыграло свою роль не совсем обычным образом: оно согласилось принять такой стратегический риск, какой вряд ли был бы принят частным акционером.
Вздох облегчения в Токио
В Токио происходит то же самое: правительство не только не препятствует, но даже поддерживает создание Альянса. В принципе, возможность такого отношения не была очевидной. Крупные японские компании, в том числе и «Ниссан» в автомобильной промышленности, в течение нескольких десятилетий осуществляли крупномасштабную международную экспансию, но внутренняя политика Японии была крайне враждебна проникновению иностранных компаний. Меркантилистская логика «Japan Inc.» проста: экспорт, идет ли речь о товарах, заводах или капиталах, — это хорошо; импорт — это признание собственной слабости. Прямые иностранные инвестиции, мощный двигатель глобализации, развернувшейся в 1980 х годах, считаются в Японии «персоной нон грата». Слияния на дружественной основе происходят крайне редко. Агрессивные поглощения абсолютно исключены.
Но тектонические подвижки происходят и в Японии, как и повсюду. Начиная с середины 1980 х годов страна расплачивается как за колоссальный мыльный пузырь, созданный фондовой биржей и рынком недвижимости, так и за свою неспособность модернизировать безнадежно устаревшую модель экономического роста. Когда этот мыльный пузырь лопнул в начале 90 х годов, мировой рекордсмен по экономическому росту превратился в зону бедствия внутри Большой семерки. Япония не пошла ко дну, как обычная развивающаяся страна, поскольку она накопила огромные валютные резервы, но ее банковская система оказалась в катастрофическом положении. В стране наблюдается политическая нестабильность, ее потрясают финансовые скандалы, пошатнулась нравственность, национальная бюрократия, всегда считавшаяся безупречной, теряет свою репутацию. Вся система дает течь. Даже лучшие японские компании выходят из игры. Многие терпят убытки, а некоторые выживают лишь благодаря слепой поддержке со стороны банков, которые, как какие нибудь персонажи мультфильма, продолжают бежать, несмотря на то что земля уже обрушилась под их ногами. Изменения происходят медленно, но все же происходят. Хотя и без энтузиазма, но вполне последовательно Япония постепенно адаптирует свое законодательство, свои правила бухгалтерского учета и ведения предпринимательской деятельности к принципам, признанным в США и Европе в качестве международных норм. Кризис подтачивает главные устои японского общественного устройства: пожизненную занятость, продвижение по службе в зависимости от трудового стажа, теснейшую смычку руководителей компаний и государственных контролирующих органов, традиционную солидарность в рамках «кейрецу», систему взаимного участия компаний в капитале друг друга. Конгломераты, история соперничества которых восходит к временам, более ранним, чем революция Мейдзи, такие, как «Мицуи» и «Сумитомо», объединяют свою деятельность в столь разных областях, как химическая промышленность и банковское дело. Более того, постепенно пробивает себе дорогу идея, что выживание может быть обеспечено путем сближения с иностранными промышленными группами. Такой позиции придерживается легендарное MITI (министерство внешней торговли и промышленности), которое вскоре будет переименовано в МЕТI (министерство экономики, торговли и промышленности). Это ведомство, представленное в классическом труде Чалмерса Джонсона «MITI и японское экономическое чудо» как мозг и сердце «Japan Inc.», намеревается встать в авангарде реформ. Дела не всегда совпадают со словами, но ни у кого не вызывает сомнения, что MITI одобрит намеченный альянс «Рено Ниссан». Такого же мнения придерживаются в Кантей, официальной резиденции японского премьер министра, в которой Кейдзо Обучи делает все от него зависящее, чтобы избежать повторения финансовой бури, потрясшей Японию в 1997 и 1998 годах (Обучи расстанется с жизнью «на посту», пораженный расстройством мозгового кровообращения). Правда, слышно и недовольное ворчание со стороны старой гвардии политиков и бюрократов. Но появление у «Ниссана» нового главного акционера иностранца будет принято на удивление терпимо. В японской прессе, как и в большинстве мировых СМИ, первая реакция изумления сменилась в основном скептицизмом. Мало кто был готов поставить на успех данного предприятия. Подобно римлянам в знаменитых комиксах об Астериксе, и аналитики, и конкуренты отреагировали одинаково: «Они сошли с ума, эти галлы!».
«Убийца затрат»
«Убийца затрат» — «Le cost killer». Этим экспрессивным франко английским «словечком» воспользовалась мировая, а вслед за ней и японская пресса, чтобы представить Карлоса Гона общественности Японии, а, следовательно, и работникам «Ниссана», которых волновал вопрос, под каким соусом они будут съедены. Олицетворением альянса между «Рено» и «Ниссаном» стал молодой человек, полиглот, родившийся в Бразилии в семье выходцев из Ливана, впитавший французскую культуру, арена профессиональной деятельности которого охватила Европу и обе Америки. Карлос Гон, тогда еще никому не известный, проработал 18 лет в компании «Мишлен», которая является крупнейшим мировым производителем автомобильных шин. В этой компании он с рекордной скоростью поднимался по ступенькам карьеры. Перед уходом в 1996 году из «Мишлен» в «Рено» по приглашению Луи Швейцера он возглавлял в «Мишлен» его североамериканское отделение, на долю которого приходилось 40% оборота компании. В штаб квартире «Рено» в Бийанкуре он стал главным разработчиком плана «20 миллиардов», радикальной программы рационализации и сокращения издержек, нацеленной на восстановление сильно пошатнувшихся позиций «Рено». В 1996 году компания «Рено» понесла тяжелые финансовые потери. Такое уже случалось в прошлом, но никто не ожидал, что это может повториться. Планом предусматривалось закрытие лишь одного завода, в бельгийском городе Вилворде. Закрытие завода вызвало большой скандал. Несмотря на политическое давление, руководство «Рено» стояло на своем. План «20 миллиардов» выполнялся со всей решительностью, и с 1997 года компания опять стала прибыльной. Так Карлос Гон получил свое первое прозвище. Потом появились и другие.
Можно было понять беспокойство работников «Ниссана». Без шоковой терапии нельзя выйти из состояния, близкого к клинической смерти. Однако представители «Рено» не вели себя как завоеватели, оккупировавшие штаб квартиру «Ниссана» в Гинзе, хотя французская группа и выложила почти 5 миллиардов долларов, что составляло 30 миллиардов «доевровских» франков, для приобретения доли в 36,8% в капитале «Ниссана». Чтобы не включать в баланс «Рено» огромные долги «Ниссана», Луи Швейцер решил не приобретать большей доли в капитале, оставляя, однако, за собой возможность сделать это позднее, если дела пойдут на лад. Соглашение о создании Альянса предусматривало, что три представителя «Рено» войдут в состав административного совета «Ниссана», численность которого будет сокращена до 10 человек. Карлос Гон получит серьезный руководящий пост в японской компании, заняв специально созданную для него должность генерального директора по текущим операциям. Приданная ему команда отнюдь не смотрелась как оккупационная армия. Скорее, как маленький отряд коммандос. Первый список «переселенцев» в «Ниссан» включал лишь 17 фамилий. Луи Швейцер дал им простое напутствие: надо действовать быстро, потому что «Рено» не является ни очень большой, ни очень богатой компанией. Перед тем как покинуть Париж, Карлос Гон раздал членам своей команды памятку, в которой были такие слова: задача заключается не в том, чтобы изменить Японию, а в том, чтобы помочь «Ниссану» возродиться.
История успеха
И действительно, все пошло очень быстро. 18 октября 1999 года, накануне открытия Токийского автосалона, Карлос Гон представил План возрождения «Ниссана», который стал известен под аббревиатурой NRP (Nissan Revival Plan). Главными элементами плана были ликвидация 21 000 рабочих мест по всему миру, в основном в Японии, и закрытие пяти заводов на территории Японии. Были отменены все табу и развеяны иллюзии. «„Ниссан“ тяжело болен», — сказал в тот день Карлос Гон. В плане использован непривычный подход, причем непривычный не только для Японии: в него включены три основных обязательства, не подлежащих обсуждению, причем было заявлено, что если план не будет выполнен именно в намеченный срок и в полном объеме, то весь исполнительный комитет во главе с Карлосом Гоном подает в отставку. Эти обязательства потрясают: добиться сбалансированности финансов уже в первый год реализации NRP, за три года ликвидировать половину задолженности, поднять валовую рентабельность до 4,5% оборота. Все остальное, как говорится, принадлежит истории. Той истории, которой посвящена эта книга.
Карлосу Гону и его команде не пришлось уйти из руководства «Ниссана», более того, достигнутое возрождение японской автомобилестроительной компании стало самой замечательной историей успеха нашего беспокойного времени, каким оказалось начало XXI века. В стране, в которой продолжается экономический спад, в мировой экономической ситуации, отмеченной стагнацией в США, кризисным состоянием рынков капитала и отрицанием «ценностей», доминировавших в 90 х годах, «Ниссан» не просто пошел на поправку. «Ниссан» чувствует себя хорошо. Выздоровление произошло всего лишь за два года, цели NRP были достигнуты досрочно, к 31 марта 2002 года. Следующий план — «Ниссан-180» — это план роста: опять же через три года, к весне 2005 года, по всему миру должно продаваться на один миллион автомобилей больше, валовая рентабельность должна стабилизироваться на уровне 8%, задолженность должна быть сведена к нулю. В 2002/03 финансовом году «Ниссан» стал самым рентабельным в мире производителем автомобилей общего назначения с рентабельностью более 10,5%. «Ниссан» создает новые рабочие места. В Японии, где падают цены и зарплаты, «Ниссан» увеличивает оплату труда. «Ниссан» вкладывает более миллиарда долларов в строительство завода в США, затрачивает еще миллиард в Китае на выкуп половины предприятия, которому предстоит стать лидером на самом быстрорастущем рынке планеты. «Ниссан» вновь обрел способность и вкус к изготовлению автомобилей, которые нравятся людям, на которых приятно ездить. В какой то степени символом этого возрождения является новая модель 350Z, наследница легендарного «Датсуна 240Z». После долгих лет разброда и шатаний великое предприятие вновь на верном пути.
Всем этим «Ниссан» обязан «Рено», принявшему на себя риски, которые показались чрезмерными более мощным и богатым компаниям. А «Рено» поставил на «Ниссан» и выиграл. Альянс с «Ниссаном» позволил «Рено» перейти в другое качество. Из преимущественно европейского производителя «Рено» превратился в одного из ведущих игроков мировой автомобильной промышленности, косвенно представленного в США, Центральной и Южной Америке, Азиатско Тихоокеанском регионе, а вскоре он будет крупномасштабно представлен в Китае. Но не следует забывать, что вся эта история уже принадлежит прошлому. Связи внутри Альянса постоянно укрепляются. В марте 2002 года «Рено» увеличил свою долю в капитале «Ниссана» до 44,4%, в то время как «Ниссан» выкупил у французского правительства 15% акций «Рено». Но пока Альянс демонстрирует лишь небольшую часть своих потенциальных возможностей. Первые модели, изготовленные на новых совместных платформах, появились на рынке только весной 2002 года. Речь идет о маленькой «March/Micra», выпущенной «Ниссаном». Обмен ноу хау, деталями и агрегатами, интеграция систем снабжения и комплектации, совместное использование производственных мощностей и сбытовой инфраструктуры по всему миру еще покажут себя как мощные источники роста эффективности, производительности и взаимного обогащения.
Гл